(Bài viết này đăng trên Tạp chí in số 73 (T7/2022)

Với mục tiêu xác định một mô hình nghiên cứu liên quan tới phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) trong các doanh nghiệp xã hội (DNXH), tác giả đã tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan tới chủ đề này. Kết quả cho thấy, nghiên cứu về PTNNL phần lớn tập trung vào các khía cạnh và biến số liên quan đến đầu vào, mục tiêu, can thiệp, đầu ra, kết quả và người hưởng lợi mà thiếu vắng những mô hình nghiên cứu kiểm định mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa các yếu tố trong nội tại doanh nghiệp đến PTNNL và PTNNL đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu liên quan tới PTNNL trong các DNXH tạo tiền đề cho việc nghiên cứu sâu hơn chủ đề này trong một loại hình doanh nghiệp còn khá mới mẻ ở Việt Nam.

Từ khoá: Doanh nghiệp xã hội; Phát triển nguồn nhân lực; Phát triển nghề nghiệp

 Trong những năm gần đây, loại hình DNXH của Việt Nam đã có sự phát triển mạnh mẽ. Số lượng các doanh nghiệp tạo tác động xã hội lên tới hơn 25.600 tổ chức (CSIP, 2021). Bên cạnh những nghiên cứu về tiềm năng, định hướng các tổ chức, doanh nghiệp đi theo mô hình DNXH thì việc xem xét những yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển bền vững của loại hình doanh nghiệp này cũng hết sức cần thiết. Theo Badri và Davis (1995), PTNNL được xem như một yếu tố then chốt của DNXH. Khác với các doanh nghiệp bình thường, nguồn nhân lực của DNXH chủ yếu là nhóm những người thiệt thòi, kém may mắn thuộc tầng lớp đáy của xã hội, người khuyết tật, những đối tượng dễ bị tổn thương như người nhiễm HIV, trẻ em, phụ nữ, người nghèo… là nguồn lao động có chất lượng thấp, tính ổn định kém nên năng suất lao động không cao. Cùng với đó là chi phí đào tạo nguồn nhân lực này cũng cao hơn so với bình thường. Xuất phát từ thực tiễn này này, tác giả thực hiện nghiên cứu với mục tiêu xem xét hoạt động PTNNL trong các DNXH để thấy được sự cần thiết của việc quan tâm phát triển nguồn lực này, tạo nên sự thành công của DNXH tại Việt Nam.

1. Tổng quan nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và DNXH nói riêng

Có hai hướng tiếp cận trong nghiên cứu phát triển NNL là tiếp cận từ góc độ vĩ mô và vi mô. Từ góc độ vĩ mô, quan điểm của Tổ chức lao động thế giới (ILO) xem PTNNL như là sự tích lũy của vốn nhân lực. Những nghiên cứu về vốn nhân lực thể hiện nhiều quan điểm khác nhau, chưa thống nhất về một số vấn đề như: vai trò của vốn nhân lực trong mô hình tăng trưởng, biến đại diện cho vốn nhân lực, về phương pháp tiếp cận. PTNNL tiếp cận từ góc độ vi mô là cách tiếp cận từ góc độ  ngành, doanh nghiệp. Phần lớn các nghiên cứu đều khẳng định PTNNL có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua cải tiến trong kỹ năng lao động, thái độ và hành vi. PTNNL tại các doanh nghiệp chịu tác động của các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài, một số nghiên cứu đề xuất và kiểm định các yếu tố tác động đến PTNNL.

Đối với các tổ chức phi lợi nhuận và DNXH, một số nghiên cứu đã xem xét các yếu tố cụ thể của PTNNL. Ví dụ, các nghiên cứu chỉ ra rằng chia sẻ kiến ​​thức là một thuộc tính của các tổ chức tạo tác động xã hội (Brief & Motowidlo 1986; Chieh & Peng Lin 2007) có liên quan tích cực đến kết quả làm việc nhóm (Flinchbaugh et al. 2016). Chia sẻ thông tin và đào tạo có thể đóng góp vào sự phát triển của các DNXH trong việc đạt được các mục tiêu xã hội và tài chính (Lee & Moon 2008). Sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định và trao đổi chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên làm tăng cam kết của nhân viên đối với DNXH và nỗ lực của nhân viên nhằm đạt được sứ mệnh (Ohana, Meyer & Swaton 2013). Về khen thưởng, một số nghiên cứu cho thấy các DNXH thưởng cho nhân viên không chỉ dựa trên các khuyến khích phi tài chính (Doherty, Haugh & Lyon 2014), mà còn sử dụng các khuyến khích tài chính liên quan đến đánh giá hiệu quả hoạt động (Battilana & Dorado 2010).

Như vậy, có thể thấy PTNNL luôn là vấn đề quan tâm của các nhà hoạch định chính sách nói chung và các nhà quản trị doanh nghiệp nói riêng. Điều đó thúc đẩy các nghiên cứu trong PTNNL. Tuy nhiên, chưa có các nghiên cứu nào kiểm định mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa các yếu tố trong nội tại doanh nghiệp đến PTNNL và PTNNL đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Với đặc thù lưc lượng lao động chủ yếu là nhóm người thiệt thòi, yếu thế, người khuyết tật, những đối tượng dễ bị tổn thương như người nhiễm HIV, trẻ em, phụ nữ, người nghèo… nên PTNNL trong các DNXH càng trở nên cấp thiết. Vì thế, tác giả sẽ tập trung đề xuất mô hình nghiên cứu liên quan tới PTNNL trong các DNXH Việt Nam nhằm mục đích làm gia tăng lợi ích mà các DNXH mang lại cho nguồn nhân lực Việt Nam, góp phần giải quyết các vấn đề về xã hội và vì lợi ích cộng đồng.

Đề xuất mô hình nghiên cứu liên quan tới PTNNL trong các DNX

 Do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường và những thách thức toàn cầu, doanh nghiệp cần thực hiện các chiến lược PTNNL để cải thiện năng lực của nhân viên nhằm giải quyết các bất ổn về môi trường. Với đặc thù của loại hình DNXH và các yếu tố cấu thành PTNNL kết hợp với việc tham khảo, tổng hợp từ nhiều nghiên cứu Rama Krishna Gupta Potnuru Chandan Kumar Sahoo (2016); Mohannd Ali Kareem và Hayder Abdulmohsin MJBAS (2019), Frank Nana Kweku Otoo và cộng sự (2018, 2019), tác giả  mô hình hoá mối quan hệ PTNNL với năng lực của nhân viên và hiệu quả của tổ chức như mô hình ở trên.

2.1 Biến PTNNL 

Bản thân thuật ngữ PTNNL hàm chứa các nội dung có liên quan tới Đào tạo, Đánh giá hiệu suất, Phát triển sự nghiệp và Phát triển tổ chức (Jerry W.Gilley và các công sự, 2002). Tác giả đề xuất thêm biến Sự tham gia của nhân viên để xác định thực tiễn PTNNL trong các DNXH bởi lẽ sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định và trao đổi chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên, làm tăng cam kết cũng như nỗ lực của nhân viên nhằm đạt được sứ mệnh của tổ chức. 

• Đào tạo

Vì PTNNL là phát triển các mô hình học tập, kiến ​​thức và kết quả dài hạn liên quan đến công việc ở cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức, nên để hoàn thành nhiệm vụ này, PTNNL yêu cầu tập trung vào các chức năng đào tạo và phát triển (Marsick & Watkins, 1990 ). Swanson và Holton (2001) định nghĩa đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm phát triển kiến ​​thức, khả năng và kỹ năng công việc của nhân viên từ đó giúp cải thiện hiệu suất của nhân viên.

• Phát triển tổ chức

Cummings và Worley (2005) định nghĩa phát triển tổ chức là một quá trình toàn hệ thống và chuyển giao hành vi sang các chương trình phát triển nhằm mục đích nâng cao các chiến lược, cấu trúc và quy trình chứng tỏ hiệu quả tổ chức tốt hơn. Theo Lynham (2002), phát triển tổ chức liên quan đến việc thực hiện một quá trình thay đổi có kế hoạch, có hệ thống để phát triển nguồn nhân lực, cải thiện hiệu suất của cá nhân, nhóm, quy trình và tổ chức. Byars và Rue (1991) cho rằng, phát triển tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các cá nhân, nhóm và toàn bộ tổ chức. Cụ thể, phát triển tổ chức là một quá trình hệ thống và nỗ lực có kế hoạch được quản trị từ cấp cao nhất với mục tiêu tăng hiệu quả của tổ chức thông qua các can thiệp có kế hoạch và kinh nghiệm đào tạo.

• Phát triển sự nghiệp

Torrington và Hall (2007) tuyên bố rằng phát triển nghề nghiệp là một quá trình làm việc liên tục cho phép các tổ chức phát triển và đặt nhân viên vào các vị trí phù hợp với sở thích, nhu cầu và mục tiêu nghề nghiệp. Điều này thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên và sử dụng tối ưu tiềm năng của nhân viên.

• Đánh giá hiệu suất

Theo Obisi (2011), đánh giá hiệu suất là quá trình thiết lập các tiêu chuẩn công việc và sử dụng các tiêu chuẩn này để đánh giá hiệu suất thực tế của nhân viên. Meyer và Kirsten (2005) cho rằng việc quản lý hiệu suất nguồn nhân lực là một phần thiết yếu của một công ty và thể hiện cách quản lý vốn nhân lực của họ. Điều này phù hợp với lập luận của một số tác giả khác nhấn mạnh rằng chiến lược quản lý hiệu suất và nguồn nhân lực có tác động quan trọng đến sự cam kết và thái độ của lực lượng lao động (Armstrong, 2005; Ostroff, 1992; Young và cộng sự, 1995).

• Sự tham gia của nhân viên

Là mức độ tham gia của các thành viên vào quá trình ra quyết định của tổ chức và tinh thần trách nhiệm và cam kết với tổ chức (Denison, 2007). Rossler và Koelling (1993) cho rằng sự tham gia của nhân viên giúp nâng cao năng lực, khả năng kiểm soát cũng như nhận thức rõ hơn về nghĩa vụ của mình cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Cùng quan điểm đó, Denison và Mishra (1995) nhấn mạnh sự tham gia của nhân viên là một khía cạnh quan trọng của văn hóa doanh nghiệp và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả doanh nghiệp.

2.2 Biến Năng lực của nhân viên

Năng lực của nhân viên là những kiến thức, kỹ năng, thái độ và giá trị cần thiết mà nhân viên thể hiện qua kết quả hay hành vi làm việc đáp ứng yêu cầu công việc được giao (Peters và các cộng sự, 1997). Theo Hartle (1995) và Mansfield (2004), năng lực được coi là một thuộc tính của nhân viên (năng lực cá nhân) tức là như một loại vốn nhân lực hoặc nguồn nhân lực có thể được chuyển thành hiệu suất. Hellriegel và Slocum (2011) đã xác định năng lực bản thân, năng lực thay đổi, năng lực giao tiếp, năng lực đạo đức, năng lực đa dạng và năng lực xuyên quốc gia là các năng lực chính ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân, nhóm và hiệu quả của một tổ chức. Với các DNXH, nguồn nhân lực phần lớn thuộc nhóm yếu thế nên bản thân mỗi nhân viên cần được phát triển những năng lực cần thiết cho công việc. Bên cạnh đó liên quan tới mục tiêu kép (lợi nhuận và xã hội) nên năng lực liên quan tới đạo đức làm việc được chú trọng. Dựa trên các lập luận này, tác giả xác định năng lực nhân viên tại các DNXH sẽ bao gồm: năng lực bản thân, năng lực thay đổi, năng lực giao tiếp và đạo đức nghề nghiệp.

2.3 Biến Hiệu quả của tổ chức

Theo Balduck và Buelens (2008), vấn đề hiệu quả trong tổ chức xoay quanh bốn cách tiếp cận chính để đo lường, đó là cách tiếp cận hệ thống các nguồn lực, cách tiếp cận mục tiêu, cách tiếp cận theo chiến lược và cách tiếp cận dựa vào giá trị cạnh tranh. Phương pháp tiếp cận mục tiêu tập trung vào việc hoàn thành các kết quả như lợi nhuận, đổi mới và chất lượng. Phương pháp tiếp cận chiến lược tập trung vào kỳ vọng của các bên có lợi ích và quyền lợi liên quan. Phương pháp tiếp cận dựa vào các giá trị cạnh tranh tập trung vào trọng tâm bên trong và bên ngoài, tính linh hoạt và kết quả hoạt động. Trong mô hình này, tác giả sử dụng 3 cách tiếp cận đo lường hiệu quả của tổ chức đó là theo mục tiêu, hệ thống nguồn lực và dựa vào giá trị cạnh tranh để phù hợp với đối tượng tiếp cận thu thập thông tin dự kiến sẽ bao gồm cả người lao động và nhà quản trị của doanh nghiệp. 

3. Thách thức PTNNL trong các DNXH và khuyến nghị về thực hành mô hình đề xuất liên quan tới PTNNL trong các DNXH tại Việt Nam

Trong các doanh nghiệp xã hội, nguồn nhân lực thường bao gồm cả nhân viên được trả lương và tình nguyện viên (Barraket và cộng sự 2010; Haugh 2005) có “kỹ năng, thái độ, kiến ​​thức, mối quan hệ, mục tiêu và giá trị” đóng góp phần lớn vào sự thành công của tổ chức (Austin và cộng sự, 2006). Không giống như các doanh nghiệp thương mại, thường sử dụng các biện pháp khuyến khích tài chính để tuyển dụng và giữ chân nhân viên, các nghiên cứu hiện có cho thấy hầu hết các doanh nghiệp xã hội có xu hướng sử dụng các biện pháp khuyến khích phi tài chính để động viên bộ phận nhân viên được trả lương (Austin, Stevenson & Wei-Skillern 2006) và trả lương thấp hơn thị trường ở vị trí tương đương (Sunley & Pinch 2012) do hạn chế về tài chính (Doherty, Haugh & Lyon 2014). Điều này đôi khi dẫn đến việc các doanh nghiệp xã hội phải đối mặt với hạn chế về khả năng tiếp cận lao động có kỹ năng và nhân tài.

Đối với nhiều doanh nghiệp xã hội, tình nguyện viên là một phần quan trọng của lực lượng lao động (Bloom & Chatterji 2009; Certo & Miller 2008). Sự kết hợp giữa tình nguyện viên với nhân viên được trả lương giúp DNXH có được mức chi phí trung bình cho mỗi công nhân thấp hơn (Liu & Ko 2012), vì các tình nguyện viên không yêu cầu quyền lợi bằng tiền (Lumpkin et al. 2011). Các tình nguyện viên thường sẵn sàng đóng góp sức lao động cho các tổ chức và tập trung vào việc tạo ra giá trị xã hội. Họ có thể sẽ gặp khó khăn trong việc áp dụng các mô hình hoạt động mới tạo ra nhiều giá trị tài chính hơn so với nhân viên được trả lương (Aiken M. 2017; Liu & Ko 2012). Khác với nhân viên được trả lương – những người phải tuân thủ các nghĩa vụ hợp đồng (Arvidson et al. 2010; Doherty, Haugh & Lyon 2014), các tình nguyện viên có thể rời khỏi tổ chức bất cứ lúc nào khi họ không đồng ý với hướng đi mà doanh nghiệp xã hội đang theo đuổi (Milbrandt 2007; Ramus & Vaccaro 2014); điều này có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp xã hội (Liu và Ko, 2012).

Nghiên cứu hiện có cũng cho thấy lực lượng lao động có kinh nghiệm và đào tạo phù hợp để làm việc trong các môi trường hỗn hợp còn hạn chế (Battiliana và cộng sự 2012; Barraket, Mason & Blain 2016) bởi vì hầu hết lao động vẫn được đào tạo để làm việc một trong hai các lĩnh vực: xã hội hoặc thương mại. Do đó DNXH sẽ phải giải quyết những xung đột liên quan tới nhân viên đến từ các lĩnh vực khác nhau với mục tiêu tạo ra các giá trị khác nhau (nhân viên trong khu vực xã hội coi việc tạo ra giá trị xã hội là quan trọng hơn, trong khi những người xuất thân từ môi trường thương mại thường ưu tiên giá trị tài chính).

Tại Việt Nam, các phát hiện hiện tại của Trương và cộng sự (2021) cho thấy, quy mô nhân lực của các doanh nghiệp xã hội còn nhỏ, khoảng 44% số doanh nghiệp có lực lượng lao động từ 10 người đến tối đa là 49 người và khoảng 19% số doanh nghiệp có lực lượng lao động từ 5-9 người. Hơn 10% doanh nghiệp có 50-99 nhân viên. Nhóm doanh nghiệp có từ 100 lao động trở lên chiếm dưới 25% tổng số doanh nghiệp xã hội. Một điểm khá đặc biệt là các DNXH được khảo sát ở Nghệ An và Kiên Giang đều có dưới 50 nhân viên.

Nguồn nhân lực của mô hình doanh nghiệp xã hội là sự kết hợp. DNXH có thể tuyển dụng nhân viên toàn thời gian hoặc các tình nguyện viên trong nước và quốc tế. Theo nghiên cứu của Trương và cộng sự (2021), hơn 43% doanh nghiệp xã hội Việt Nam hoàn toàn không sử dụng tình nguyện viên. Tình nguyện viên của các DNXH có thể bao gồm người Việt Nam hoặc người nước ngoài làm việc toàn thời gian, bán thời gian hoặc thực hiện một dự án hoặc nhiệm vụ cụ thể. Bằng cách tuyển dụng tình nguyện viên, phần lớn các DNXH không phải chi trả các chi phí liên quan đến tiền lương. Tuy nhiên, vẫn có một số cơ chế sử dụng tình nguyện viên  nước ngoài làm việc toàn thời gian tại các văn phòng và DNXH. Những tình nguyện viên này có thể được doanh nghiệp trang trải một phần chi phí ăn ở và đi lại trong nước. Chẳng hạn như ở KOTO, các nhà quản trị là tình nguyện viên người nước ngoài trong nhiều năm. Ngoài ra, hàng năm KOTO còn đón rất nhiều đoàn khách là giảng viên, nghiên cứu sinh, sinh viên từ các trường đại học Úc thực hiện các dự án tư vấn hoặc nâng cao kỹ năng kinh doanh. Cam Vinh Kỳ Yến cũng chào đón các chuyên gia quốc tế là tình nguyện viên được các đối tác quốc tế trả tiền tới doanh nghiệp để hỗ trợ việc phát triển sản phẩm và hoàn thiện quy trình sản xuất. Mekong Plus sử dụng các tình nguyện viên là  nhà thiết kế nổi tiếng cho việc phát triển các sản phẩm mới... Tuy ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, các DNXH vẫn duy trì được đội ngũ tình nguyện viên thông quan hình thức trực tuyến.

Như vậy có thể thấy, sau giai đoạn đầu hình thành DNXH Việt Nam đang dần ổn định và phát triển với một số mô hình thành công nhất định như KOTO, Tò he, Cam Vinh Kỳ Yến… Tuy nhiên, PTNNL đã, đang và tiếp tục là chủ đề mà các DNXH cần quan tâm giải quyết để có thể kiên định thực hiện sứ mệnh xã hội mà doanh nghiệp theo đuổi cũng như mục tiêu phục vụ người nghèo, các nhóm yếu thế.... Vì thế, tác giả khuyến nghị một số giải pháp để có thể ứng dụng tốt mô hình đề xuất cũng như kiểm chứng được mức độ tác động của PTNNL tới hiệu quả hoạt động của các DNXH như sau:

Một là, xây dựng các thang đo liên quan tới các biến phụ thuộc, độc lập và trung gian phù hợp với đối tượng nghiên cứu là các DNXH với những đặc trưng khác với doanh nghiệp thương mại thông thường. Có thể tham vấn ý kiến từ các chuyên gia am hiểu về DNXH và từ chính các DNXH.

Hai là, lựa chọn phương pháp phân tích phù hợp với mô hình đề xuất bởi cần kiểm tra các mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa thực tiễn PTNNL và hiệu quả của tổ chức đồng thời có thể kiểm tra con đường chuyển hóa về mặt lý thuyết giữa nhiều loại biến ngoại sinh và nội sinh khác nhau. 

Ba là, chủ thể nghiên cứu ở đây là các DNXH, tuy nhiên hiện nay vẫn còn có sự chưa thống nhất giữa các bộ luật, luật về việc xác định DNXH là pháp nhân thương mại hay phi thương mại, là tổ chức kinh tế vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Do đó, Nhà nước cần ban hành các chính sách có tiêu chí rõ ràng hơn, chi tiết hơn và chặt chẽ hơn để xác định chính xác loại hình DNXH có đăng ký kinh doanh phù hợp với quy định. Từ đó, việc tiến hành thu thập dữ liệu kiểm chứng mô hình đề xuất sẽ thuận lợi hơn.

Kết luận

Chủ đề về đánh giá các hoạt động PTNNL và hiệu quả của tổ chức được nhiều học giả quan tâm (Wright và cộng sự, 2003). Hơn nữa, thiếu sự phát triển về nguồn nhân lực dễ dẫn đến sự đi xuống về tính chuyên nghiệp và sự thiếu nhiệt huyết trong lực lượng lao động tại một tổ chức. Vì thế, với mong muốn tìm hiểu và đánh giá được thực tiễn PTNNL và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả hoạt động của các DNXH Việt Nam, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu trên. Tuy nhiên, nghiên cứu này của tác giả mới dừng lại ở việc sử dụng tài liệu thứ cấp theo hướng lược khảo để xác định từng nhân tố cần đo lường trong mô hình mà còn thiếu các thang đo cụ thể và kiểm chứng mức độ tác động trong thực tiễn phát triển NNL trong các DNXH Việt Nam hiện nay. Điều này mở ra một hướng nghiên cứu trong tương lai về việc kiểm chứng mô hình để làm giàu thêm kiến thức về mặt lý luận cũng như thực tiễn liên quan tới loại hình doanh nghiệp này./.

Tài liệu tham khảo

1. Aiken, M 2007, ‘What is the role of social enterprise in finding, creating and maintaining employment for disadvantaged groups’, Londres: Office of the Third Sector.
2. Austin, J, Stevenson, H & Wei-Skillern, J 2006, ‘Social and Commercial Entrepreneurship: Same, Different, or Both?’, Entrepreneurship: Theory & Practice, vol. 30, no. 1, pp. 1–22.
3. Barraket, J, Mason, C & Blain, B 2016, ‘Finding Australia’s Social Enterprise Sector 2016: Final Report’.
4. Battilana, J & Dorado, S 2010, ‘Building Sustainable Hybrid Organizations: The Case of Commercial Microfinance Organizations’, Academy of Management Journal, vol. 53, no. 6, pp. 1419–1440.
5. Bloom, PN & Chatterji, AK 2009, ‘Scaling Social Entrepreneurial Impact’, California Management Review, vol. 51, no. 3, pp. 114–133.
6. Certo, ST & Miller, T 2008, ‘Social entrepreneurship: Key issues and concepts’, Business horizons, vol. 51, no. 4, pp. 267–271.
7. Doherty, B, Haugh, H & Lyon, F 2014, ‘Social Enterprises as Hybrid Organizations: A Review and Research Agenda’, International Journal of Management Reviews.
8. Jerry W.Gilley và các công sự, 2002, Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực
9. Marsick, V., & Watkins, K. (1990). ‘Facilitating Learning in Organizations: Making Learning Count’. Aldershot, UK: Gower.
10. Katou, A.A. (2009). ‘The impact of human resource development on organizational performance: Test of a causal model’. Journal of Behavioral and Applied Management, 10(3), 335-356.

     

    DETERMINATION OF RESEARCH MODELS RELATED TO HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT IN SOCIAL ENTERPRISES

    Le Hong Van

    With the aim of identifying a research model related to human resource development in social enterprises, the author has reviewed the research situation related to the topic. The results show that research on human resources development mostly focuses on aspects and variables related to inputs, objectives, interventions, outputs, results and beneficiaries, but without using testing models to determine the direct and indirect relationship between internal factors of the enterprise on human resource development and human resource development on the performance. Therefore, the author proposes a research model related to human resource development in social enterprises, creating a premise for further research on this topic in a relatively new type of enterprise in Vietnam.

    Keywords: Career development; Human resource development; Social enterprise.